アマゾンや西松屋も実践 名著「戦争論」に学ぶビジネスでの戦い方

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 ロシアの侵攻を受けるウクライナは、防御ラインを固めつつ、反転攻勢を進める。その戦略が功を奏し、短期決戦をもくろんだロシアの狙いが狂って、侵略軍が追い詰められているともっぱらだ。世界の歴史は戦争の繰り返しで、戦術などを解説した書物は、仕事に役立つヒントが盛りだくさんだという。

 ◇  ◇  ◇

 新しい商品やサービスを市場に投入するとき、企業は緻密な販売戦略を立てる。その戦略は、ビジネス用語のストラテジーだ。原材料の調達から消費者に届くまでの流れを一括で管理する仕組みはロジスティクスで、業務目標を達成するため運営する手順を定めることはオペレーションと呼ばれる。

 3つの単語はいずれも英語で、もともとは軍事的意味を持つ。ストラテジーは戦争の目的を達成するための戦略、方策で、オペレーションは複数形で軍事的な作戦を意味し、ロジスティクスは兵站だ。ビジネス用語が軍事用語と密接に結びついていることからも、軍事的なエッセンスが、仕事に役立つことの証左といえるかもしれない。

「戦争や軍事には、人や組織を勝利に向けて動かすためのノウハウが詰まっていますから、軍事論は組織論や戦略論、人心掌握術などビジネスのヒントになる要素の集大成です。その点を踏まえると、軍事用語がビジネス用語になっているのは、自然な流れといえるし、世界の軍事書の中には、企業のトップが愛読書に挙げるものが少なくありません。たとえば中国春秋時代の兵法書『孫子』はその典型。その『孫子』と並ぶ名著が、私も注目している『戦争論』なのです」

 こう言うのは、働き方改革総研代表の新田龍氏だ。「戦争論」は、プロイセンの軍人クラウゼヴィッツがナポレオン戦争終結後に大部分を執筆した軍事戦略の古典。その死後、妻が遺稿などを追加して出版された。新田氏は「戦争論」とビジネスの関連性に着目し、「『戦争論』に学ぶビジネスの戦略」(青春出版社)を上梓した。

 クラウゼヴィッツは、「防御は攻撃より強力」と言い切り、新田氏も「ビジネスでの防御の重要性」を強調する。どういうことか。新田氏に聞いた。

「『戦争論』が書かれたのはナポレオン戦争が終結した後で、1816~30年ごろとされます。当時のプロイセンはフランスをはじめとする周辺国に押され気味で、ドイツ統一に向けても混沌としていました。その時代背景もあって、クラウゼヴィッツは防御の重要性を説いたのだと思われます。彼の防御とは、ただ守るだけでなく、反転攻勢までをも含む概念です。これをビジネスに当てはめると、ベビー用品の西松屋が該当すると思います」

西松屋は“ガラガラ店舗作戦”で26期連続の増収

 少子化の今、ベビー用品市場は縮小の一途。コロナ禍でのインバウンド需要も失われ、企業にとっては逆風が強い。ところが、西松屋は昨年2月期に純利益が前期比7.7倍の82億円と過去最高を記録。26期連続の増収を達成している。

 新田氏が西松屋の経営でクラウゼヴィッツ流の防御の戦略として重視するのが、「少ない顧客でも利益が出る店舗運営」だ。同社は、都市部の駅周辺や繁華街ではなく、商圏10万人エリアでの郊外に出店する。ガラガラの店舗でゆったり買い物ができる環境が理想で、店舗の売上高が2億5000万円を超えたら、隣接地域に同じように標準化された店舗を出すという。

「“ガラガラ店舗作戦”は一見、リスクが高そうですが、結果として繁華街への出店より固定費が安く、損益分岐点が低く抑えられます。店員は作業効率や生産性が上がって、客は買い物がしやすく、売り上げが上がる。ウィンウィンの防御戦略です」

 “ガラガラ店舗作戦”で低いリスクで一定ラインの売り上げを守りつつ、反転攻勢のタイミングもうかがっている。大手メーカーをリストラされた技術者を受け入れ、上質なPB開発をするのがその一つ。たとえば、PBベビーカーは指挟み防止や5点式シートベルトなどの高い安全性でありながら、税抜き2000円台~という安さで、大ヒット商品だという。

「高機能低価格のPB商品が人気で、今後も多数投入予定ですが、やみくもに拡大せず、品数は絞り込んで他社との差別化を図っています。死に筋商品の排除も狙いでしょう。そんな防御戦略により、西松屋はベビー用小売店から製造小売業に変革したのです」

 西松屋に限らず、多くの企業は人口減と市場の縮小に直面する。海外にその補填を求めようにも、グローバルでの競争も激しく、一筋縄ではいくまい。企業が置かれた状況は厳しく、だからこそ防御の戦略や経営が重要だという。

「新規事業に打って出るのは勇ましいし、カッコいい。それに比べると、既存の市場で防御戦略を立てるのは地味ですが、やり方次第で防御の戦略が役立つことが大いにあるということです」

アマゾンとサイバーに共通する早期撤退

 西松屋のように成功すればいい。うまくいかない、いきそうにないといったときは、それでも防御を続けるのか。

「ダラダラと傷口を広げるように事業を続けるのは得策ではありません。新規事業なら、参入する際に撤退ラインを決めておくこと。たとえば巨大ITプラットフォーマーの一つアマゾンは、1999~2015年までに18の事業から撤退しています。確固たる地位は多くの失敗の上に成り立っているのです。失敗を繰り返しても、早期撤退で損失を抑えることはとても重要。その点で、日本のIT大手サイバーエージェントが、撤退ラインを明確にして新規事業を創出しているのは参考になります」

 サイバーエージェントは、すでに収益化している事業と新規事業のそれぞれについて撤退ラインを設定。前者は2四半期連続で減収減益になったら撤退もしくは事業責任者の交代、後者は6四半期連続で停滞している事業や競争優位性が見いだせなければ撤退として管理しているという。

「『戦争論』には、『敗戦後に行われる最初の退却運動は、できるだけ小規模でなければならない』とあります。経営者や事業責任者は、それまでに投資した資金を回収しようとするあまり、ヒットを期待して撤退を先送りして、傷口が広がってしまう。その基準をどこに置くかはともかく、きちんと定めておくことは事業の成功のためにも、社内ムードをよく保つためにも重要です」

星野リゾート4代目社長は「経営者の責任」を痛感

 企業が防御の戦略を立てて、しっかりと遂行するには、リーダーの育成はもちろん、社員一人一人のリーダーシップも欠かせないという。

「戦況がよくて勝ち戦のようなときより、そうでないときほどリーダーの役割が大切です。企業も同じで、売り上げなどの数字がよくないと、社員の気持ちはバラバラでモチベーションが上がりにくいし、経営者への反発心も生まれやすい。そんなときこそ、ダメなものはダメと言い切る決断力や、社員、会社を一つにまとめる統率力が不可欠。それがなければ、悪い状況を打開できません。困難に直面する企業ほど、『戦争論』で提案されるようなリーダー教育が求められるのです」

 星野リゾート4代目社長の星野佳路氏は、先代からバトンを引き継いだとき、社員募集に応募がなく、離職率も高かった。そこで、「人材の募集が集まらないのも、社員のやる気を上げるのも経営者の責任」と考え、社員が働きたくなる会社への組織改善に着手。管理職は立候補制で、管理職から重責を伴わない現場への異動も自由に。役職に就くことを「発散」、役職から外れることを「充電」と呼ぶ。ほかに再生旅館の運営などについても改善を行い、社員のやる気も客室稼働率もアップさせたという。

 ◇  ◇  ◇

 ウクライナのゼレンスキー大統領も、SNSや演説などを駆使して国民を鼓舞している。その効果で国民の団結力が高まったといわれる。なるほど、「戦争論」の意味するところは、ビジネスでも大いに参考になりそうだ。

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